Por Gabriela Junco *
Numerosos líderes, entre ellos, Coordinadores, Supervisores, Gerentes y hasta Directores, utilizan casi diariamente, y con aparente sapiencia, el término Liderazgo situacional sin siquiera tener claro qué significa exactamente… Lo estudiaron en sus carreras seguramente y entienden, desde su sentido común, que situacional está asociado al término situación por supuesto. Sin embargo, les puedo asegurar que en muchos casos, la esencia real, queda oscurecida al aplicarlo.
Veamos el caso de Juana… nueva en su cargo,
sin embargo ya madura en edad y con algo de experiencia previa, su motivación
es alta debido a su reciente promoción, por lo tanto está ávida de instrucción,
direccionamiento, entrenamiento…
Pedro, en esa misma área de la Organización,
se encuentra hace tiempo ya en su cargo. Es muy capaz en lo suyo, de mediana
edad, con familia por detrás, su motivación varía constantemente ya que luego
de algún tiempo no ha recibido promoción ni reconocimiento monetario alguno que
le indique que va por buen camino y que está haciendo las cosas bien…
Por otra parte, está Juan Cruz, el jefe de
esta área, experto en lo suyo, excelente en las relaciones interpersonales,
grandes valores demostrables en su vida laboral y profesional, larga
experiencia técnica…
Como líder, Juan Cruz define mensualmente los
objetivos del área, se los comunica al equipo, debate con todos las fortalezas
y debilidades, oportunidades y amenazas posibles del momento, acuerda planes de
trabajo, se reúne con ellos semanalmente para hacer el seguimiento y finalmente
informa de los logros obtenidos…
Desde lo aparente, Juan Cruz demuestra tener altas competencias de liderazgo pues utiliza
ambos focos de su liderazgo, como son la
dirección y el apoyo; brindando participación a su equipo, definiendo objetivos
y comunicándolos, participando en el armado de los planes de trabajo y realizando
seguimiento del mismo, informando de logros… Sin embargo: ¿CÓMO LO HACE?, ¿CUÁNTO
DE DIRECCIÓN LE IMPRIME A SU GESTIÓN?, ¿CUÁNTO DE APOYO?
Estas preguntas pueden ser respondidas si nos
adentramos en el concepto de Diagnóstico. Rara vez en la práctica
se asocia este concepto al de Liderazgo, siendo en realidad la base de su
aplicación. Es decir, sin diagnóstico de
colaboradores no hay liderazgo situacional posible…
Juana y Pedro son colaboradores que responden
a dos niveles de desarrollo diferentes, desarrollo que tiene que ver no sólo
con su formación y experiencia previa, sino también con su nivel de motivación
y autoestima individual.
No obstante, Juan Cruz, nuestro líder en
cuestión, realiza actividades en conjunto la mayor parte del tiempo sin
percatarse que la necesidad individual por momentos es otra… ¿cuál es entonces el
futuro tanto de Juana como de Pedro en este equipo de trabajo? ¿Cuál avanzará
en su desarrollo y cuál se estancará?
La clave es diagnosticar previamente el nivel
de desarrollo de cada uno de tus colaboradores, tengas dos o quince a cargo, para
así determinar qué estilo de liderazgo debes aplicar en cada caso sabiendo que
podrás manejarte con 4 estilos que contienen algo de conducta directiva y algo
de conducta de apoyo… ¿cuánto de cada una? … Eso estará dado por el nivel
diagnosticado.
Respondiendo entonces a la pregunta que
titula este artículo, la mayoría de las veces en que observamos casos en los
que un colaborador funciona mejor con un jefe que con otro, estamos frente a un
estilo de jefe que COINCIDIÓ casualmente con el nivel de desarrollo del
colaborador en cuestión o bien a un jefe que conociendo la teoría se “ocupa” en
aplicarla para una sana evolución de su gente a cargo.
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*Gabriela Junco
Especialista en Leadership
Postgrado en Management Estratégico
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